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Junior mining Companies

 Num período de mais de 13 anos trabalhei em 05 diferentes juniors.   Capitais canadenses e australianos buscando viabilizar projetos de ouro e ferro. Vivi esta realidade, senti toda inquietação gerada pelas oscilações de mercado, pelas dificuldades técnicas inerentes e pelo hostil ambiente de negócios brasileiro; mas também vibrei com cada etapa vencida. Creio que posso dizer que tenho alguma experiência com “junior mining companies”.

O conceito de empresa junior não tem nada de nocivo, pelo contrário, elas oferecem um contraponto ao monopólio das grandes empresas, viabilizam a operação de reservas de menor porte e geram empregos e desenvolvimento.  

A maneira como estas empresas desenvolvem suas atividades é similar. Num momento propício, pessoas com espirito empreendedor, poder de convencimento e um network adequado levantam uma soma inicial que permite a exploração de alvos minerais promissores. A exploração define um recurso que será transformado em reserva para a qual serão realizados distintos estudos de viabilidade mirando um projeto consistente que atraia investidores que financiarão sua construção.

De todas as etapas, atrair investidores e convence-los a investir sempre foi a mais difícil. O momento mais tenso na vida da empresa, um período de ansiedade que normalmente era recompensado com o sinal verde para implantação com consequente valorização imediata da empresa na bolsa. Todos ganhavam.

Assim era ao menos, pois captar recursos hoje ficou tão complexo a ponto de inviabilizar empreendimentos.

O valor das empresas de mineração listadas na Bolsa de Valores de Toronto caiu 57% durante o período de 2010 a 2013, passando de pouco mais de C$ 500 bilhões para C$ 240 bilhões. A forte desvalorização seria reflexo da dificuldade do setor em levantar recursos para novos projetos de mineração.

Recentemente, Mark Brennan presidente da Canadense Largo Resources, declarou ao jornal Valor Econômico que: "Se o projeto é excelente, há alguma chance de obter recursos. Se é bom, é muito difícil. Mas se é médio, pode esquecer".  

Se antes a percepção do mercado era de que investir em Juniors era arriscado mas poderia ser altamente rentável hoje este quadro alterou-se profundamente. Uma serie de fatos e fatores negativos internos e externos aprofundou a aversão ao risco. O comportamento inadequado de algumas juniors com gestões duvidosas contribuiu e o aumento dos custos operacionais e a tendência de queda do preço das commodities consolidou a desconfiança do investidor.

No modelo vigente as empresas Junior de um modo geral antes de tudo investem muito em exploração. O objetivo, acredito, seria apresentar ao mercado depósitos de classe mundial com volumes expressivos de minério. Enfatiza-se o porte do empreendimento mais que a qualidade do minério. É uma estratégia e não há nada de errado nisto, grandes projetos serão sempre bem-vindos mas já temos aqui um custo exploratório que poderia ser menor e não podemos esquecer que implantar projetos de grande porte demanda altos investimentos.

Com a reserva definida o foco se concentra nos relatórios de viabilidade onde os potenciais investidores irão avaliar índices como NPV, IRR e pay back. Se antes isto era suficiente agora as avaliações são muito mais detalhadas.

Sabe-se que índices são apenas o resultado matemáticos de formulas que por sua vez consideram outras premissas que também podem ser questionadas. Estas dependem da qualidade e do numero de testes realizados que dependem da representatividade das amostras em numero, volume e qualidade e que dependem de procedimentos, da equipe que realizou os testes e assim sucessivamente numa cadeia complexa. Há um universo a ser questionado e confirmado.

E mesmo que uma devassa nos relatórios conclua com segurança que, por exemplo, as estimativas de CAPEX e OPEX e a determinação dos teores foram realizadas de forma responsável e criteriosa e que os números refletem uma real possibilidade de êxito de um empreendimento, mesmo assim, a comprovação dos resultados esta sujeita a aspectos práticos. Vai depender de outros aspectos como a imprecisão no design e orçamento, dos riscos de engenharia e principalmente da capacidade das equipes responsáveis pela implantação e operação. O fator humano e a gestão destes recursos sempre fazem grande diferença.

Assim é natural que potenciais investidores estejam bem mais cautelosos e neste cenário parece-me legitimo afirmar que para sobreviver as “junior companies” terão que reinventar-se.

Conseguir financiamento para um grande projeto, com tantas variáveis envolvidas e ainda sem confirmação prática, definitivamente não é uma tarefa fácil. E assim, no mínimo não será um dinheiro barato.

Para mitigar a influencia destas variáveis e aumentar a confiabilidade do empreendimento o modelo que defendo seria a implantação de um projeto em etapas. Certamente não é a maneira mais econômica mas estrategicamente apresenta vantagens.

Considerando que para captar recursos quanto menor for o capital necessário mais fácil obtê-lo, o foco inicial seria reduzir CAPEX.  Uma das maneiras de fazê-lo seria construir uma planta de processamento de menor porte. Uma planta de um porte tal que seus resultados econômicos permitam a sobrevivência da empresa de forma autossustentável por exemplo. Uma planta modular que permitiria sua expansão e/ou facilitaria sua reutilização em outro projeto.

Equipamentos de mina terceirizados, energia fornecida por geradores alugados, barragem de menor porte tudo isto levaria a um CAPEX mínimo. Mesmo a exploração poderia ser inicialmente direcionada no sentido de definir um recurso de melhor qualidade reduzindo seus custos nesta etapa. A necessidade de aportes menores inclusive poderia incentivar investidores locais desenvolvendo uma cultura junior mas com capitais Nacionais.    

Construir e operar um empreendimento mesmo que de menor porte, seria uma forma de comprovar a competência da empresa e lastrear informações fornecidas ao mercado. Permitiria lavrar minérios de melhor teor acelerando o payback, estreitaria laços com a comunidade e órgãos ambientais além de gerar inúmeras informações importantes. Custos de implantação e operacionais, efetividade do processo de beneficiamento, capacidade de gestão e habilidade na comercialização dos produtos por exemplo. Evidentemente o OPEX seria maior e por isso mesmo esta etapa deveria ser breve.

Após dois ou três anos de operação todos estes parâmetros estariam comprovados. A exploração teria ampliado os recursos e as reservas seriam determinadas com maior precisão. Passaríamos para a segunda etapa. Apresentar um Bankable Feasibility Study para construção de um empreendimento agora ajustado ao porte da reserva total.

Esta etapa, a construção do empreendimento definitivo demandaria o recurso mais substancial mas com engenharia e custos comprovados e a experiência acumulada o risco para o investidor seria drasticamente reduzido tornando o investimento muito mais seguro. Com riscos reduzidos o empreendedor teria mais chances de conseguir o financiamento e a um custo menor.

Não tenho a pretensão de apresentar aqui um produto acabado tampouco uma alternativa mágica. É apenas um conceito a ser pensado e desenvolvido. Certamente os riscos envolvidos devem ser mais bem avaliados e os custos e possíveis resultados discutidos de forma mais ampla. Por outro lado simpatizo muito com o modelo de negocio “Junior Companies” e não gostaria de vê-lo minguar.      

 

           

Gilberto Sad é Eng. de Minas sênior e trabalha como Gerente de Desenvolvimento de Mineração na Centaurus Brasil Mineração Ltda.

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